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在中国有句俗话“春晚年年办，年年难办”，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现绩效改进！没有真正实现目标关键结果的实现，这才是根本原因所在！
当我们面对新常态下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？关键结果大家不予关心，事不关己，当然会高高挂起，绩效改进如何做，谁来做，怎么做，啥时做，做到何种程度，变成了企业不得不面对的问题。
理解OKR落地中管理者认知定位
理解OKR的发展前世今生因与果
掌握OKR体系流程设计的道与术
掌握OKR设计与KPI\BSC同与异
掌握OKR指标体系众筹设定步骤
掌握OKR设定和跟踪八阶段操作
掌握OKR结果关键辅导赋能机制
掌握OKR评估复盘处理系统构建
第一讲：正本清源——OKR落地中管理认知定位
案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。
一、组织金字塔结构
高层-中层-基层
二、管理者认知模型
1、认知三大难关
2、认知两大罪过
3、一大软肋
三、习惯决定性格，性格决定命运
管理者七大根性
分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?
你现在的能力象限和发展根性优势。
四、企业战略发展的阶段与管理者的生命线
1、管理着的组织定位
2、企业发展阶段分析
3、承上启下的中坚作用
五、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变
1、在工作内容上，从做业务到做管理
2、在实现方式上，从野牛型到野雁型
3、在工作方式上，从个性化到组织化
4、在人际关系上，从感情关系到事业关系
5、在目标上，从个人目标到团队目标
6、在工作力度上，从守城到变革
7、在管理方式上，从指挥到授权
六、性格决定命运，文化决定方向
企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!
第二讲：有的放矢-OKR的设定基本理念
案例导入：GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……
一、什么是OKR？
二、愿景型OKR三大原则
三、为什么要用OKR？
四、标准目标设定方向？
五、O——目标-管理解析？
六、设定目标的步骤及原则
七、OKR的基本规则
第三讲：庖丁解牛--传统绩效 与OKR区别
从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别
一、制定目标
二、实施OKR的八个流程
三、OKR实施的四个关键点
四、OKR会议的六个步骤
第四讲： K-OKR关键共识—群策群力之众筹变要求为需求
问题：直接主管如何辅导员工设定改进目标关键结果？
一、变要求为需求——传统个人承诺三步骤
二、基于群策群力的众筹式OKR体系创新
三、变执行为自行的团队共创技术在团队KR结果承诺中的应用；
四、变被动为主动的改进OKR指标体系设定注意事项
五、标准的企业OKR周期
第六讲：循序渐进—OKR考核标准体系分解与实施流程
一、OKR体系分解设定流程
二、OKR的量化与非量化KR的设计技巧
三、平衡计分卡（BSC）的设计与OKR深入关联设计
第七讲：循序渐进——言传身教之OKR绩效管理辅导技术
问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？OKR四种交流方式探讨？
一、绩效辅导的不同阶段
二、绩效辅导中遵循的基本原则
三、绩效辅导的步骤
第八讲：复盘赋能——R-OKR绩效评价体系设计
一、 绩效评估的原则
二、 绩效评价流程
三、绩效考核结果反馈
四、典型问题员工处理技巧
五、 复盘的意义
六、 绩效管理问题探讨
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